Fuente: Ing. Agr. Manuel Ron. Bio4 S.A. 
Presentación realizada en el Congreso de Aapresid 2011.
 

Las dificultades en la logística del maíz en la zona sur de Córdoba y sus consiguientes costos han creado la necesidad de generar valor agregado en origen. El desarrollo del asociativismo en la industria de los biocombustibles en otros países unidos a la ley nacional de biocombustibles fueron los motores iniciales de nuestro proyecto. La diversidad de formaciones y la colaboración de los socios fueron fundamentales para aportar una gran sinergia al proyecto. A partir de un equipo de trabajo multidisciplinario, tenaz y un liderazgo enfocado con objetivos claros, hoy Bio4 es una realidad.

El clima mediterráneo de la región sur de Córdoba, invita a la siembra de cultivos de verano. Los más representativos son el maíz y la soja abarcando más del 90% del área agrícola.

La fragilidad de los suelos arenosos, con los riesgos de erosión eólica e hídrica y con baja capacidad de almacenamiento de agua han sido los factores que impulsaron la adopción masiva y rápida de la siembra directa en la región. El maíz es la principal fuente de aporte de carbono en la rotación.

El maíz, que representa más del 30% del área agrícola, tiene un rinde estimado cercano a los 80 qq/ha.

A partir de estos rendimientos, más de 3 tres millones de toneladas de maíz producidas en la región son transportadas hacia los puertos o consumos en lugares lejanos. Los fletes de estas toneladas de cereal tienen un promedio de 450 kilómetros al puerto de Rosario o Bahía Blanca, generando un gasto de transporte de más de 700 millones de pesos. Este gasto en algunos casos representa más de un 30% del ingreso bruto generado por el cereal.

La logística es otro de los factores limitantes a la hora de fletar el maíz de algunos campos. La disponibilidad de cupos de descarga en los puertos y la disponibilidad de camiones para tales volúmenes, hacen que en muchos años el maíz tenga que permanecer embolsado, en silos bolsa, en los lotes hasta llegado el verano siguiente, con la consiguiente pérdida de calidad y merma física. Esta imposibilidad logística también genera una inmovilización de capital con su consecuente costo de oportunidad.

Por último la circunstancial falta de interés que demuestran los compradores tradicionales, retirándose del mercado o no trasladando toda la capacidad de pago que el precio internacional sugiere. Todo lo expuesto anteriormente motoriza los proyectos de transformación de este cereal en la región. El objetivo principal es el agregado de valor a la producción con la consiguiente generación de empleo genuino. La responsabilidad ambiental y social son el rasgo más saliente de estos proyectos. A su vez es una excelente posibilidad para aportar soluciones viables y sostenibles al problema energético mundial.

A continuación en la figura 1 se encuentra la ubicación de los campos de los socios de Bio4.

La escasez cada vez más aguda del petróleo con los consiguientes problemas de contaminación que esta fuente genera, ha contribuido al desarrollo de la industria de los biocombustibles en otros países.

La ley de biocombustibles sancionada en la Argentina en el 2006, con la inclusión protagónica de las Pymes Agropecuarias, hizo factible la producción de etanol a partir de maíz. En ese año comenzaron nuestros trabajos de investigación e inversión, que se concretaron posteriormente en lo que hoy llamamos Bio4.

Las consideraciones que realizamos a la hora de analizar la pre-factibilidad de nuestro proyecto fueron las siguientes:

1- ¿Existe una demanda local, regional y nacional de etanol?

2- ¿Hay un mercado local para el subproducto, Granos Destilados Húmedos (WDGS), utilizado para alimentación animal?

3- ¿Se establecen políticas de incentivo de radicación local, regional y nacional? ¿Cómo es la legislación al respecto del tema?

4- ¿Se encuentran disponibles las cantidades necesarias de insumos como maíz, agua, gas y electricidad?

5- ¿Cuál es el precio histórico de las materias primas a utilizar?

6- ¿Cuál sería el lugar más apropiado, teniendo en cuenta las fuentes de energía y la cercanía al ejido urbano, para la ubicación de la planta?

7- ¿La producción de maíz de la zona puede proveer el total de las necesidades de la planta?

8- ¿Hay apoyo de la comunidad hacia el proyecto?

9- ¿Existen personas que puedan iniciar y seguir el proyecto?

10- ¿Se encuentra suficiente mano de obra disponible y capacitada para trabajar en la planta?

Los puntos 9 y 10 fueron clave del armado y desarrollo de Bio4. Sin estos puntos resueltos es muy difícil intentar crear un nuevo negocio. Muchas veces, cuando se plantea la instalación de una agroindustria en lugares remotos, alejados de centros urbanos, no se considera las complicaciones de conseguir operarios, mudar profesionales, asegurar proveedores. En el caso de Bio4 la relevancia poblacional de la ciudad de Río Cuarto, la Universidad Nacional que lleva el mismo nombre que genera una importante cantidad de profesionales específicos para la agroindustria, fueron aspectos determinantes. 

 
La idea original o la visión estratégica puede surgir de algún individuo pero hay un largo camino a recorrer entre la idea, los orígenes, la pre-factibilidad, la factibilidad, el armado de la empresa, la construcción y la puesta en marcha. Este camino requiere mucha dedicación, tiempo, tenacidad de las personas que la integran para no abandonar el proyecto, y muchas capacidades diversas que son las que hicieron posible que con orden y organización este proyecto hoy sea algo concreto. Es aquí donde la Inteligencia Colaborativa toma un rol protagónico.

Bio4 es una sociedad formada por 23 productores agropecuarios que entendieron la necesidad de sumar voluntades y recursos para poder conseguir la escala suficiente para ser competitivos en la industria. Como es de suponer, por la formación de los socios, hubo desde el inicio mucho expertise en los temas de producción de granos, abastecimiento y logística. En las diversas formaciones académicas y profesionales de los socios fundadores de la empresa encontramos una gran sinergia y aporte de conocimientos que sirvieron para encaminar el proyecto desde los inicios.

A la hora de comenzar a trabajar en la prefactibilidad contratamos en forma semi permanente Ingenieros Químicos, Mecánicos, de Ambiente, Agrónomos, Veterinarios, Analistas Financieros e impositivos. También se contrataron consultores específicos en temas energéticos y de proyectos de construcción. Se realizaron viajes a varios países para ver los últimos avances de la industria, los potenciales proveedores de tecnología y la forma en que se operan estas plantas en otros países. Esta etapa duro aproximadamente un año y medio y nos permitió saber que había posibilidades concretas de llevar adelante el emprendimiento en la región.

La participación de organismos gubernamentales (Secretaría de Energía, Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación, Secretaria de Industria Provincial) fueron la clave para lograr el avance del proyecto.

La suma de todo este conocimiento generado se plasmo en la concreción del Plan de Negocios, que como documento integrador fue la carta de presentación de Bio4 para poder hacer la transición desde una idea a un negocio.

El trabajo interdisciplinario de los expertos en las distintas áreas sumado a la experiencia empresarial y la colaboración de los socios fue clave también para alcanzar la factibilidad. Para asegurar esta etapa fue necesario conseguir las autorizaciones de los distintos organismos provinciales y nacionales que proveen energía o regulan la industria, conseguir un proveedor tecnológico confiable y avanzar lo suficiente en el financiamiento.

En la etapa de armado de la empresa se realizó la incorporación definitiva de las personas que van a participar como empleados. Se conformo un directorio muy activo y el armado de áreas de trabajo para que los socios participen activamente poniendo a disposición de la empresa su experiencia y afinidad por ciertos aspectos del negocio. Hay que remarcar que sin la colaboración activa del grupo de socios en las decisiones de inversión, de selección de proveedores y de estrategias de negocios los resultados hubiesen sido muy inferiores.

La interacción entre las especialidades debe estar muy bien coordinada y estipulada para evitar que el análisis de un área quede relegada. Por ejemplo un proyecto puede tener un retorno financiero muy alto pero si el abastecimiento energético es dudoso es probable que no sea factible su realización.

En síntesis, los profesionales están disponibles, ávidos por trabajar y aplicar sus conocimientos y capacidades en nuevos proyectos. Lo importante para que la idea sea sustentable y se transforme en un negocio es que haya un liderazgo integrador y una fuerte colaboración entre quienes participan.